2015年11月29日 星期日

付給麥肯錫的高額顧問費有效嗎?「當你花了這麼多錢,誰都不會承認自己花得不值得。」【顧問】

就算麥肯錫顧問堅稱他們的影響力難以衡量,並以這個理由索取巨額的顧問費,只要麥肯錫存在,總有一天必然有人會提出這樣的疑問:那些顧問費花得合理嗎?

簡單的回答是肯定的。沒有任何企業可以經營將近一個世紀,卻沒有帶給別人任何價值。真正的問題應該是:麥肯錫提供的諮詢讓誰得到好處?持續聘用麥肯錫的高階主管顯然認為顧問費花得很值得。公司本身有獲得好處嗎?整體來看,我們只能認定公司也有獲得好處,因為競爭激烈的市場機制自然會在幾年內或幾十年內淘汰較劣質的產品。
如《卓越:湯姆‧彼得斯管理大師產業》(The Tom Peters Phenomenon)的作者柯萊納所言:「管理理論已經變成專家在老調重彈(《追求卓越》其實是『你要如何成功』這個管理學老問題的1982年改寫版。)舊瓶裝新酒沒有錯,實際上管理方法的終極目標正是要替長期存在的困境找出新的解決辦法,幾乎……從不會有結論。」換言之,管理方法沒有什麼亙古不變的真理,也沒有統一的理論,所謂的管理方法幾乎是隨機應變而來。
但是一般來說,麥肯錫主義的傳播對商業有益嗎?或是對社會有益嗎?當麥肯錫大力傳布「縮編」的福音以增加企業獲利時,肯定幫助了個別的客戶,但是對整體而言是好的嗎?如果你是1980年代的AT&T,麥肯錫曾提過非常糟糕的建議;如果你是2009年的康泰納仕出版集團,麥肯錫曾協助你說服員工,刪減開支的時候到了;如果你是受豐田汽車壓迫的通用汽車,麥肯錫下的指導棋則大錯特錯。但如果你是北卡羅萊納國家銀行(North CarolinaNational Bank),那麼麥肯錫指引你變得更強大。
顯然麥肯錫對企業的價值完全視客戶而定。 

麥肯錫有效

當麥肯錫最有成效時,會替客戶深入找出問題、分析問題,列出所有可利用的選項,再以最簡潔的方式摘要呈現,而後幫助客戶選擇行動方案。
就算麥肯錫的顧問費高昂,大部分的客戶在分析利弊得失後,還是認為聘請它非常值得。1980年代末期,麥肯錫替荷蘭政府做的工作,證明了麥肯錫和客戶互動的絕佳能力。荷蘭官員向麥肯錫諮詢一項暫時終結鋼鐵業補助的計畫,但是這項計畫會嚴重打擊最大的鋼鐵公司胡戈文斯(Hoogovens)。他們問麥肯錫,協助穩定鋼鐵公司的財務狀況需要耗費多少金額。麥肯錫研究六個月後說出一個驚人的數字:10億美元。
荷蘭經濟部長接著請教麥肯錫:如何讓國會通過如此高額的企業挹注資金。麥肯錫於是交出一份報告,解釋全球鋼鐵業現狀、日本競爭對手的崛起,以及胡戈文斯對荷蘭貿易平衡與經濟基礎建設的重大影響力。麥肯錫同時研究荷蘭政府與胡戈文斯鋼鐵公司,又花了六個月指出這些錢將如何使用,最後整理出一份二十二頁的帳目,由經濟部長呈交國會,並通過第一輪提案。後來胡戈文斯鋼鐵公司得以存續,並於1999年與英國鋼鐵(British Steel)合併成立康力斯集團(Corus Group),成為世界最大的鋼鐵製造商。
一切都顯示,麥肯錫有能耐從事非常複雜的工作。還有一點,雖然聽起來再簡單不過,但執行長的工作就是保住自己的職位。就算最信賴的副手也有可能在背後捅自己一刀,即便有對公司不忠的嫌疑,聰明的執行長還是喜歡聘用昂貴的顧問充當副手。儘管顧問經常受人批評,並且帶來更多不確定性,而非解決不確定性,但是因為執行長的任期太短,使得他們完全忽視這些副作用,藉此延長自己的任期。 

麥肯錫無效

重要的問題來了:麥肯錫的現身對任何客戶都是美事一樁嗎?或是更廣義地說,對營運都是好事嗎?
失敗的顧問案或是關於麥肯錫策略失效的新聞,通常不會出現在商業報導的頭版。麥肯錫從不談論客戶,企業高階主管也不喜歡談任何失敗的專案,無論這個專案有沒有顧問牽扯其中。不過,偶爾也會出現知名度夠高,或是失敗眾所皆知的專案,使得麥肯錫居中扮演的角色連帶受到大眾檢視。
麥肯錫和客戶的約定一向遵守「不居功、不扛責」的原則,希望永遠只是幕後推手,但當專案失敗,如意算盤就失效了。作家希格登寫道:「這就像醫界。醫生可以執行一千次成功的手術,但是所有人只會記得他失手的那一次。」
1980年就發生這麼一起和AT&T合作的專案。AT&T曾發明一種早期版本的無線技術,但是卻憂慮投資基地台的報酬率等相關問題。麥肯錫一如往常地仔細研究這個議題,結果得出一個讓人笑掉大牙的錯誤預估:在2000年,整個無線市場的使用者不會超過一百萬人。
值得提醒的是,當時手機的體積仍十分巨大而昂貴,頻寬也很小,顧客限於富人和企業高階主管。雖然預測未來非常困難,這顯然是一項讓AT&T損失慘重的預測。AT&T放棄無線網路專案,造成日後只能在無線網路市場上苦苦追趕,最終在2005年賣給西南貝爾通訊(SBC Communications)。這次的諮詢成果等同於醫療疏失,使病患極其痛苦地步向死亡。 

麥肯錫無效之二:通用汽車的悲劇

1980年代早期麥肯錫對通用汽車做的事證明:顧問有時候對一家公司帶來的傷害遠比好處來得多,就算這家公司可能是他們最重要的客戶之一。當時可說是美國企業鐵達尼號的通用汽車,正被豐田汽車等日本汽車製造商痛宰。1984年董事長史密司決定進行美國史上最龐大的公司重組計畫,他聘用麥肯錫共同執行這項計畫。
通用汽車支付的顧問費很快就超越全美製造商支付給麥肯錫的顧問費。根據一項報告指出,通用汽車曾經一個月就支付麥肯錫200萬美元。麥肯錫面談了通用公司六十五名高階主管與八百名員工,詢問他們認為通用汽車有什麼組織問題。獲得調查結果後,顧問便提出新的公司結構:不要再依照品牌(雪弗蘭、凱迪拉克、別克等)分類來組織公司,而應該依照車子類型(大車、小車、卡車)來組織。這是麥肯錫最基本的迂迴戰術:不要依照這樣安排,改用那樣安排。過去這種策略都曾奏效,例如,顧問成功幫助AT&T依照市場而非技術來組織公司,但是這招對通用汽車卻無效。
《如夢初醒:通用汽車的崛起、衰敗與復興奮鬥史》(Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of GeneralMotors)作者凱勒(Maryann Keller)表示:「當時,麥肯錫和通用汽車都不明白日本競爭力的精髓,直到後來人們才理解,日本的競爭力並不是因為日本人有一群服從而低薪的工人,每天一起床就替豐田賣命工作,而是因為他們使用更少的零件、確保更少的失誤,持續改善流程,在不犧牲生產力的前提下大幅降低製造一部汽車所需要的平均工時。我百分之百確定麥肯錫對這些啟示一無所知。」
相反的,麥肯錫只顧著調度員工,破壞公司的知識共享圈,也破壞大家在巨型公司完成交辦事項的非正式合作網絡。凱勒表示:「他們用非常迂迴的方式執行任務,問題焦點應擺在豐田如何做到面面俱到,而不是改造通用汽車的組織設計。」通用汽車重組所造成傷害之巨大(花費巨額顧問費,卻沒有具體成效),凱勒認為這導致通用於2009年破產。她問道:「但這讓人意外嗎?這些人從來沒有實務經驗,他們一輩子都在和高階主管對話,但是高階主管對製造生產了解多少?實際上他們所知甚微。你以為史密司知道要怎麼生產一輛車嗎?」
這是誰的錯?麥肯錫宣稱「當然不是我們的錯!」某位資深董事告訴《財星》雜誌記者惠伊,這全是通用汽車管理階層的錯誤。「我們很直接告訴他們解決辦法,我們並不被動,也設計了良方請客戶服用。」他繼續說道:「但就像醫生一樣,你也只能盡力。如果肺癌病人不願意戒菸,給再好的藥還是會死,這是全世界普遍的現象,企業高階主管不願意冒險,總是要大難臨頭才願意正視問題。」
通用汽車提供策略顧問一個的範例。就像史都華所形容的:「所謂的策略就像密涅瓦(Minerva)的貓頭鷹一樣,通常只有在企業日薄西山時才會出現。有句老話說,所謂的策略就是明明已經快要彈盡援絕,你還是要持續朝敵人開槍,他們才不會知道你已經快彈盡援絕了。因此,當企業山窮水盡時就會開始討論策略、開始規劃,但實際上他們也不太清楚未來該怎麼走。」 

如果無法確認一定會成功,為什麼大企業還是願意聘請麥肯錫?

儘管有許多負面例子加以佐證,麥肯錫自鳴得意的態度卻屹立不搖。為什麼? 

一、有技巧地融入客戶,成為長期夥伴

麥肯錫顧問最有價值的資產是長遠的客戶關係,這一點大概適用於任何企業,但是對麥肯錫而言,因為沒有實際生產產品,客戶關係就代表一切。一直以來,麥肯錫85%的年營收來自長期合作的客戶。「我們很有技巧地融入客戶,成為長期夥伴。」這種天賦讓同業眼紅,甚至讓麥肯錫離職員工都嘖嘖稱奇。
丹尼爾(Ron Daniel,1976年至1988年擔任麥肯錫董事總經理)於1987年告訴《富比士》:「我們並不像律師事務所和會計事務所只銷售時間與答案,我們銷售的是變革的好處。變革就是價值所在。」丹尼爾告訴《富比士》,客戶必須「信任麥肯錫」開出顧問費的合理性,但客戶並不是永遠買單。
無論丹尼爾說得如何天花亂墜,每隔一段時間麥肯錫就必須面對一個事實:對某些顧客來說,顧問不僅僅是將企業包裝成精美產品,還是要發揮實際成效才行。這也重新讓人注意到天花亂墜的承諾、天馬行空的思考模式,和顧問真正能提供的價值之間的差異。 

二、企業喜愛聘用麥肯錫以宣示立場

1980年代末期,麥肯錫的品牌已經邁入一個新境界。觀察家長久以來都將麥肯錫與IBM拿來對比,「決定聘用這兩家公司中任何一家,都不會讓你被開除」,但是現在開始有公司聘用麥肯錫純粹只是做為宣示立場的手段,如今光是宣稱聘用麥肯錫就能達到實際成效─引發企業氣氛的改變。所有顧問公司都是這麼做,但唯有麥肯錫的成效最傑出。四十多年前的倫敦《週日泰晤士報》如此描述:「聘用麥肯錫被證明是貫徹大型改革最有效的方法。」
如果你聘用IBM,目的便在於請對方執行特定的任務─改造整體技術基礎建設,例如,外包薪資或人事流程。聘用麥肯錫顧問則完全是出於戰略考量。執行長若想刪減公司10%的成本,但是不知如何讓員工理解,那麼聘用麥肯錫通常能很清楚表達你的立場。許多公司至今仍為了這個目的而聘用麥肯錫。
1993年達美航空(Delta Air Line)因為收購一些歐洲公司而損失慘重,股東都急得跳腳,管理階層如何處理呢?它聘用麥肯錫,並且昭告天下。惠伊當時在《財星》雜誌寫道:「這類公告傳達幾個訊息─我們知道公司有問題,正在努力解決,我們聘用業界最昂貴的顧問,給我們一點時間好嗎?」這點讓麥肯錫變得和債券評等機構的模式極為類似─只要能和麥肯錫合作,就會被推論為相當於AAA的信用評等。然而,就算評等為AAA-的債券也可能會失敗,這種例子所在多有,所以請按照麥肯錫提出的建議行動。
麥肯錫聲稱會盡量避免這種狀況,甚至費心在合約中註明,以防止客戶提及聘用麥肯錫一事:「麥肯錫為客戶服務的事實必須保密,麥肯錫只對客戶內部服務。如果沒有客戶事先明文許可,麥肯錫不會公開客戶名單、客戶資料或任何客戶提供的報告。客戶亦不應在未獲得麥肯錫事先明文許可的情況下引用麥肯錫名號、提及麥肯錫的工作,或是對外公開這份合約的內容。」
資深合夥人卡那瑞克(Larry Kanarek)解釋:「我們之所以這麼做有特殊原因。這麼一來,我們就不會被收買變成授權『好好整頓內部』的橡皮圖章。最近我斷然拒絕一個合作案,因為客戶想在初次公開發行股票的計畫書上提到我們。我們不想被客戶拿來背書:『麥肯錫說這是好策略』。我們只是提供建議的人,管理者收到建議後應獨立判斷,自己做出決定,而不是推給麥肯錫,說是我們要他這麼做的。」
這又是麥肯錫典型的不沾鍋態度。麥肯錫不居功,也不背黑鍋。雖然麥肯錫可能不喜歡客戶公開提到它的名號,但並不介意企業高階主管拿麥肯錫當擋箭牌,做為施行重大決策的理由。曾在麥肯錫服務、但現在替競爭對手服務的顧問表示:「在某些情況下,你可能想強度關山,這時聘用麥肯錫比較適合,他們頤指氣使的態度挺管用的。」如果有主管需要「公正」的支持,藉以剷除內部的競爭對手,也可能聘用麥肯錫。 

三、尋求外部意見永遠都有其價值

因為麥肯錫85%的客戶都是老客戶,顯然這些偶爾發生的危機並不會撼動麥肯錫的地位,這是有充分原因的。首先,尋求外部意見永遠都有其價值,如果麥肯錫總是能派出頂尖好手來處理合作專案,就算公司會犯錯,麥肯錫的顧問將來還是會被雇用。
就算麥肯錫的顧問費極其昂貴,他們的地位也是不可動搖。對手顧問史都迪旺說:「他們對自己位居業界前2%的身價洋洋得意,真是令人羨慕!他們怎麼有辦法這麼稱心如意呢?這一行的競爭向來非常讓人沮喪,對手開低價搶走生意是一回事,但如果對手開出巨額收費還贏過你,就完全是另外一回事了。」 

 四、麥肯錫擁有的廣大「校友」

麥肯錫之所以能這麼成功,另一個原因是,在全球企業界擁有廣大的「校友」(曾為麥肯錫效命的員工)和友好人士。麥肯錫並不像其他公司,它已經變成旗下員工自我認同的形象。那些離開麥肯錫多年的顧問在提及麥肯錫時,依然使用「我們」這個代名詞,用的甚至是現在式。
讓麥肯錫出類拔萃、迥異於其他公司的主要因素之一,是麥肯錫擁有龐大的校友社交網絡,稱得上麥肯錫黑幫。截至目前為止,麥肯錫校友為數眾多,但是直到20世紀末,才開始產生真正的意義。2000年麥肯錫已經有超過一萬九千名專業校友。
《財星》五百大企業的前任與現任執行長中,超過七十名來自麥肯錫。《今日美國》(USA Today)於2008年的一份研究指出,麥肯錫員工在一家上市公司變成執行長的機率為世界之冠,每六百九十人中就會有一人。2011年有一百五十名以上的麥肯錫校友正在掌理超過10億美元年營業額的公司。
校友網絡更龐大、更具終生影響力的,或許只有哈佛大學。然而,麥肯錫和哈佛大學人脈重疊的範圍卻非常高。 

五、自信:「無論你的問題是什麼,我們是一群可以幫你解決問題的聰明人。」

評論家對一個現象一直都嘖嘖稱奇:麥肯錫總是有辦法一腳踢開失敗的專案(如通用汽車),那些曾經被麥肯錫捅出簍子的老顧客(無論是花旗銀行或AT&T等大公司)都願意再和麥肯錫合作。麥肯錫如此成功的原因之一,說到底就是自信而已。麥肯錫的行銷訴求很簡單:「無論你的問題是什麼,我們是一群可以幫你解決問題的聰明人。」這是不是騙人的招數呢?可能是。麥肯錫派出稚嫩的MBA畢業生現學現賣,但調教他們花的卻是客戶的錢,雖然我們很難指控麥肯錫的顧問除了讓客戶寢食難安之外,毫無實質幫助。
鮑爾曾經告訴他的子弟兵們,成功的祕訣在於擺出成功的架式。他所說的並不只是麥肯錫,更泛指某種讓美國在經濟上大舉支配全球的獨特自信,雖然五十年後美國經濟在全球經濟上的強勢地位開始動搖。麥肯錫是世界上最能徹底展現那種自信的公司。它或許會犯錯,卻也能彌補過錯,證明自己有這樣的能耐。 

麥肯錫究竟改變了什麼?

自從麥肯錫在1940年代達成重組美國企業集團的幾項成就後,實際上很難證明麥肯錫曾對任何商業管理有過持續或根本的影響。比起麥肯錫所號稱的影響力,矽谷在最近三十年來無疑對商業界有更大的影響力。
前麥肯錫顧問萊寧(MichaelLanning)問道:「他們修好了什麼?改變了什麼?最近三十年他們主導銀行作業的變革嗎?他們不斷研究通用汽車,而那家公司需要的是最劇烈的變革。那個地方已經死定了,只是需要花很長的時間才能死透,除非他們改變營運方式。這幾十年來,麥肯錫派遣大批團隊到通用汽車,並索取巨額費用,但是你看看通用汽車的下場。」最終,通用汽車不過是繳交巨額年費養活一群麥肯錫員工,特別是那些替他們工作的員工而已。
在某種程度上,麥肯錫就像「美人」歐緹候(La Bella Otero),她是20世紀初的巴黎交際花,曾經被視為世界上最受擁戴的女人。歐緹蘿非常挑客人,收取等同於2012年100萬法郎幣值的巨額費用。她的入幕之賓包括摩納哥王子阿爾貝一世(Albert I)和塞爾維亞國王,盛傳所有有辦法的人都曾和她共度良宵。如果你也曾做過這種事,你能說什麼?如果你為了這種露水姻緣花了100萬法郎,你不會承認自己花的錢不值得。 

書籍介紹

《你所不知道的麥肯錫:決定企業成敗的袐密影響力》,天下文化出版 
作者:麥當諾(Duff McDonald)
麥肯錫的故事攸關美國商業的興起和成就,本書作者深入採訪麥肯錫的現任員工或離職校友,佐以大量的資料,揭露美國最具影響力的企業袐辛,和許多傳奇事蹟的來龍去脈。讓我們得以窺探麥肯錫校友如何搭乘通往權力的特快車,進軍各國的董事會與政治權力中心,在全球政商界發揮莫大影響力。

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