2015年1月29日 星期四

【徐瑞廷專欄】讓同事按讚的共識訣竅【專案管理】

這整理有點重疊,大意是 :
指令明確(事)
捷敏管理(事)
同仁需有成就感(人)
生活平衡(人)


【徐瑞廷專欄】讓同事按讚的共識訣竅
 


專案進行時,成員彼此之間比跟自己的家人還要親,大家幾乎是除了睡覺之外的時間都在一起。專案經理應深入了解團隊成員的需求與期待,與同事合作密切且共事愉快。
進入管理顧問業以來,我參與過近百個專案,對於如何與主管、客戶與專案成員等利害關係人(stakeholder)合作有些體會。
在上一期專欄中,我歸納出專案經理如何與主管合作的訣竅,包括了解主管的工作習慣、定期與主管討論、主動尋求意見回饋、及早告知主管專案出現警訊等等。這一期,我要談的是專案經理如何與團隊成員合作共事的訣竅。

指示清楚,讓成員學到本事

身為專案團隊的領導者,專案經理如果能做到以下4件事,較能符合團隊成員的期待:

1.學到本事:

在職場上表現亮眼的同事都有一個共通點,那就是「辛苦一點沒關係,但是要能有所收穫」。因此,專案經理要設法讓大家藉由與你合作學到本事。

2.指示清楚:

請專案成員負責某項工作時,一定要有清楚的指示。只說你要「什麼」(what)是不夠的,也要告訴大家原因,說清楚「為什麼」(why)。像是當你需要某些資料時,如果能向成員們說明目的,大家就不會亂槍打鳥,而是針對你的需求,找出特定資料。

3.工作富挑戰性又有成就感:

工作能力強的同事,喜歡藉由挑戰艱難的任務得到更大的成就感,這會讓他們更有幹勁、更有成就感。

4.生活與工作平衡:

專案進行時,由於必須在有限的時間裡達成目標,超時工作不可避免,有時候需要加班到深夜,甚至連假日也得工作。如何讓團隊成員保持生活與工作平衡(work-life balance)是很重要的課題,需要專案經理留心與管理。
期望與失望是一體兩面,當專案團隊成員希望能夠收到清楚的指示時,像是專案經理在工作一開始沒有設定假說(hypothesis)以驅動方向,或是徹底思考要解決的問題是什麼,就要求同事上天下地盲目地蒐集資料,也沒有告知這些資料與成果之間有什麼關聯,就很容易讓同事感到失望。
同理,如果專案經理只是照本宣科地轉述主管或客戶的指示,百分之百照著做,並沒有加入洞察或提出假說,也很難讓同事信服。
切記,一個好的專案經理絕非只扮演傳話人的角色,而是要主動去了解掌握客戶需求,並且將其分解成各成員能夠處理的任務。最後,專案經理也要發揮同理心,尊重同事下班後的生活,盡量避免在下班後或假日以工作為由打擾同事。

開放溝通,避免我行我素

我常形容專案進行時,成員彼此之間比跟自己的家人還要親,因為大家幾乎是除了睡覺之外的時間都在一起。在了解專案團隊成員的期待之後,接下來是我從近百個專案的執行過程中,歸納出來可以與團隊成員合作順心順利的幾個訣竅:

1.明定工作規則:

由於專案進行期間會很忙碌,所以不妨開誠布公地請大家配合,盡量停止休假,並且清楚告知專案結束的時間點,讓大家做好忙碌的心理準備,也知道自己什麼時候可以喘息一陣子(像是暫時減輕工作負擔或安排休假)。
BCG為此建立一套「可預測性、團隊與開放溝通」(PTO,Predictability, Teaming and Open Communication)的制度,目的在於透過開放的溝通平台,讓成員能夠掌握專案節奏,預測什麼時候較為忙碌、什麼時候可以休息。

2.放手讓同事負責:

在BCG,當專案進行時,成員們通常每天會一起討論至少2次,如果專案歷時3個星期,就至少會有30次的討論(以一天2次、三周15天計算)。不過,除了討論之外,專案經理應該完全授權給成員負責自己的工作項目,而不是一直緊迫盯人。

3.即時提供回饋:

任務艱難的專案,往往是優秀同事的練功場;身為主管一定要記得即時提供回饋,像是從與客戶開完會之後,回到公司立即召開簡短的會議,討論是否有什麼新發現,大家的功力就會更上一層樓,也會更有幹勁,克服困難、完成專案。

具備同理心,不浪費別人時間

與人合作是一門藝術,注重技巧之餘,心態也很重要。這是指凡事要有同理心,懂得設身處地為人著想,不論是對客戶、對老闆或是對團隊成員都一樣。
舉例來說,某位顧問在專案進行期間,需要行銷部門提供相關資料或數據,就先草率地e-mail給行銷部門,請對方提供過去3年所有產品在所有通路的業績與相關行銷支出,之後也沒有另外找時間和對方溝通細節,就是缺乏同理心的表現,很可能會引起行銷部門同事的反感,讓人覺得顧問只是把e-mail「丟」給他們而已。
這個舉動之所以會招致抱怨,原因不外乎:顧問沒有將需求描述清楚(明確定義相關行銷支出的細項);或者顧問將需求描述得很清楚,但是行銷部門手上沒有現成的數據(因此需要花很多時間蒐集);最糟糕的情形是,行銷部門很可能花了一個星期費心蒐集數據,顧問只瞄了一眼就扔在一旁,讓行銷部門覺得「做白工」,往後再也不想與這位顧問合作。
比較好的做法是,顧問在發信給行銷部門之前,事前已經有個假說,知道需要什麼樣的數據來證明這個假說,然後準備一個清楚定義的樣本,把所需的數據表格化,再在e-mail裡清楚交代來龍去脈與取得數據的原因,同時附上前述樣本。e-mail發出去之後,顧問最好還能再打電話向對方說明需要協助的原因與細節。
重點是要有同理心,設身處地體諒別人準備相關數據實屬不易,盡可能充分溝通,讓別人好做事,也避免浪費別人時間。
(整理 / 文及元)

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