2014年7月13日 星期日

化繁為簡的工作拆解手法【WBS】

形式不拘,寫下來就好以「可交付成果」為拆解導向要符合百分百原則MECE WBS拆解要符合報告流程好WBS怎麼拆解都行 (成員自己寫)
WBS拆解前要多溝通,徵得利害關係人同意
記得要編撰WBS字典專案的WBS是可變動的WBS的拆解不要倒因為果(是拆流程和策略)

企業員工可以透過參考以往的WBS(工作分解結構)範本,學習成功的精華,修正失敗的經驗。而透過階層式的拆解方式,讓原本複雜的專案可以簡化、聚焦。

善用WBS 簡化複雜專案
WBS就像是武俠小說中的武功密笈,功夫底子不好的人,可以參考武功密笈練就絕世武功;功夫底子上乘的人,可以參考武功密笈心法,融入自家武功中,真正做到截長補短

拆解WBS的9個注意事項
透過WBS的拆解手法,以「可交付成果」作為拆解標的,讓專案範圍從繁逐步化簡

臺灣IBM用WBS釐清客戶服務內容和估算人力成本
WBS拆解不能偷懶,寫下來是第一要務,強化專案經理的深度與廣度,也可提升WBS拆解品質

富邦金透過專案手法質變
當所有專案的WBS都成為SOP,員工角色與職權定義明確,富邦金控專案開發品質也顯著提升

善用WBS 簡化複雜專案

不論是美國國防部發展的北極星彈道導彈系統,或者是F16戰機,要做到鉅細靡遺的重複製作而不出問題,勢必得要有一套很好的細部分解動作與產品的參考指南。這套參考指南其實就是所謂的工作分解結構(Work Breakdown Structure,WBS)。

有了WBS可以參考,也讓許多成功的經驗可以被複製,過去不好的或者是失敗的經驗,則可以「站在巨人的肩膀上」在這一次的工作上加以修正。透過參考使用以往曾經驗證過的WBS,不僅提高成功複製的比例,也可以降低相關工作人員的摸索時間。

嚴格說來,WBS就像是武俠小說中的武功密笈,功夫底子不好的人,可以參考武功密笈練就絕世武功;功夫底子上乘的人,可以參考武功密笈心法,融入自家武功中,真正做到截長補短。

WBS是專案管理的基礎
WBS聽起來很像只是一般被拆解過的最佳典範(Best Practice)的參考樣本。

但是,更是一套具有論述基礎的工具,和做事情的思維方式。

根據英文版維基百科(Wikipedia)對於WBS的解釋,WBS是一種樹狀結構,提供了一套共通的框架、標準,顯示為了達成計畫、專案或合約目標所要付出的努力。美國專案管理協會(PMI)的《專案管理知識體系指南》(PMBOK Guide)對於WBS的定義則是:WBS是專案管理的基礎,針對專案的「可交付成果」拆解成更小、更易於管理分解結構的過程。

從上述兩種對WBS的說明可以看出,WBS是一種對專案過程的拆解,是一套框架、是專案的基礎,最終必須產生一個「可交付成果」的拆解方式。

WBS就是「交什麼」和「做什麼」
既然WBS是專案管理的基礎,那什麼是專案管理?

精誠資訊資訊長高添水表示,WBS的拆解和麥肯錫MECE 的「彼此獨立、毫無遺漏」的原則相符。

博鴻管理顧問公司顧問事業處技術總顧問周祥東引述PMI的定義,運用專案管理知識工具手法,來管理專案並符合利害關係人的需要和期望,就是專案管理。他說,WBS則代表整個專案的範圍,主要可分成「交什麼」(給顧客)和「做什麼」(事情才能完成)兩大類。

周祥東說:「整個WBS『交什麼』和『做什麼』是主要精神,」前者就是所謂的產品範圍,後者則是專案範圍;先後順序則先是想到「要交什麼東西」,是「做什麼事情,東西才做得出來」。

精誠資訊資訊長高添水表示,拆解WBS的目的是為了,將大的、複雜的專案,透過結構分解的方式,拆解出更有邏輯性、更容易管理的專案項目。

WBS就是專案的範圍,而以往在談論專案範圍時,經常是敘述性的,透過第一條、第二條這種條列式的說明界定專案的範圍,中間的關係從條列式的說明看不出來、是各自獨立的。高添水表示,WBS則是試著把這種條列式界定的專案範圍,透過拆解、解構的方式展現出來,以一種階層式的架構呈現。

根據《專案管理知識體系指南》,WBS可以使用列表式、組織結構、魚骨圖等方式呈現,使用逐漸普遍的心智圖工具(Mind Map),也可以用來拆解WBS。「當然,另外也有樹狀的,」高添水說,跟條列式一樣,都是將比較大的項目,經過分解後,會拆解出會更可以管理的項目。

高添水說,《專案管理知識體系指南》迄今都還只是指導原則、綱要,所以拆解WBS的過程和目的,主要還是看管理目的和需求而定。

專案管理協助企業聚焦
周祥東認為,很多專案經理歷經多年專案經驗,經常一頭栽進工作中,忘了原始目的,為了工作而工作,作一些對顧客沒有價值的東西。他說,藉由拆解WBS,可以讓專案成員聚焦,要交什麼、做什麼就會很清楚。他強調,WBS也是很好的溝通工具,不論誰來看,解讀都很清楚避免雞同鴨講。

博鴻管理顧問公司顧問事業處技術總顧問周祥東以「交什麼」和「做什麼」清楚交代WBS的本質是什麼。

對於連結器廠商連展科技而言,透過學習專案管理的精神以及拆解WBS的手法,讓連展科技在管理上更容易聚焦。連展科技總管理處處長張瑞益說:「學會把工作的目標明確化、細分化,讓連展科技的專案工作越能聚焦,管理越容易。」

去年10月全球面臨無預期的金融海嘯衝擊,許多高科技製造業員工都開始放無薪假。但是,張瑞益當時和老闆評估整體環境後,還是決定趁機練兵、提升自己員工的素質。他指出,當時鴻海董事長郭台銘重披戰袍,和自己的客戶搶客戶,甚至因為有一批重要員工被挖走而被迫關廠。他說,這些現象都意味著,鴻海原本的代工模式出了問題,若連展科技想要爭取原本鴻海的訂單,員工的素質就必須要能跟上水準。

因此,連展科技從2008年10月金融風暴後,所有的產品經理都要上專案管理課程,開始進行組織調整。第一波從去年十月到今年六月,以連結器事業群的中階以上主管、研發人員和產品經理共約20多人;下半年做第二波,把相關的後勤單位納入培訓名單中。

臺灣很多企業因為不重視基礎,認為只要能應用就會賺錢,張瑞益說,若公司智囊團不知道下一步該怎麼走,只能依賴英明的老闆憑直覺做決策,企業發展不聚焦,一旦決策錯誤公司就垮了。

WBS可複製企業成功經驗
根據統計,Fortune前500大企業的公司,有80%現在都已經不存在了。張瑞益認為,這表示這些不復存在的大公司,有很多都是因為「賺機會財」而成功,當這些公司站在趨勢的浪頭時就能夠蓬勃發展,「但是,有多少的股王現在還是股王?」

Fortune前500大企業的發展形式,也和臺灣中小企業的發展情況雷同。根據〈2005中小企業白皮書〉資料顯示,有將近1成(9.3%)的中小企業,存活時間不到1年。另外,在《九十年工商及服務業普查報告》也指出,1996~2001年的企業存活率不到7成(69.41%)。張瑞益認為,從這樣的數據看來,臺灣企業的發展甚至跟美國大公司的發展一樣,都同樣面臨「成功經驗無法被複製」的窘境。

因為企業不是做科學化管理,所以很多成功的經驗無法被複製,企業只能碰運氣、賺機會財。張瑞益表示,連展科技培訓專案管理能力還在逐步打造中。為了要能夠複製成功經驗,便得做科學化管理,首先要學會做目標設定(MBO),而這些目標設定往往是根據公司發展的決策地圖得出的結果,目標是不可以任意更改的,但手段則可以大家一起討論。

「其次,WBS則是訓練做事邏輯、訓練科學化管理的好方法,」張瑞益說,以連展而言,連結器事業處已經開始在做WBS的拆解了,總管理處包含建廠、IT專案、人資(HR)專案,甚至是連環境、安全和衛生的專案,同仁都被要求要拆解WBS。

長宏管理顧問公司總經理周龍鴻表示,WBS以可交付成果作為導向,不僅是專案最基礎的文件,一旦拆解出來,包括人力、時間、成本甚至是風險的估算,相關的任務排程也一目了然,而一份好的WBS更可以當作未來的專案範本(Template),更可以節省員工摸索的時間。

對於連展科技而言,越是龐大、複雜的案子越是需要一步步做WBS的拆解,連展科技的華南廠是照這樣做的,最近要蓋的第四廠也要求同仁要拆解WBS。他不諱言,要求同仁做各種專案WBS的拆解,的確有少數同仁反彈,但是透過將WBS與績效管理連結,先要求WBS拆解出來,再審視拆解的過程中是否有問題,連結案報告都必須附上拆解的WBS。

張瑞益表示,因為WBS拆解的可交付成果確定,有助於公司管理品質提升,同仁則可透過反覆拆解WBS的流程,學習到過去好的成功典範,也可以進一步修正成更好的WBS範例。「透過拆解WBS可以學習到成功的經驗。」他說。


看大圖拆解WBS的9個注意事項
專案管理中有一種將原本規模很大的工作量,透過將工作內容大卸八塊的「拆解」(Decompose)手法,以「可交付成果」作為拆解的產出物,就可以讓原本複雜、工作規模大的工作內容,變成規模比較小、比較容易管理的工作項目,這個展現工作拆解過程的圖表,就是「工作分解結構」(Work Breakdown Structure,簡稱WBS)。

精誠資訊資訊長高添水舉一個「規畫3天的教育訓練課程」的專案為例,首先想到的可能就是,必須要有教材、簽到記錄、問卷調查等可交付成果。

教材部分還可以繼續拆解成教材設計、教材列印;問卷的部分,也可以繼續拆解成問卷設計、問卷列印等等。

透過拆解,繁複的工作內容會逐步簡化,在過程中,還有一些事需要注意。

注意事項1
形式不拘,寫下來就好
WBS的拆解並沒有硬性規定的形式,階層式、大綱條列式、組織圖、魚骨圖、心智圖等形式都可以。只要能夠順利將複雜的工作項目轉化成簡單、容易掌握管理的工作內容即可,形式不重要。

拆解WBS也不在乎用什麼樣的工具,不見得要專業的專案管理軟體,甚至只要有一枝筆及便利貼,就能完成。

拆解WBS的第一要務就是,不論拆解對或錯,一定要先寫下來,才有進一步改善和修正的空間。臺灣IBM整合科技服務事業部協理蔡智豪所言:「拆解WBS最難的地方就是把拆解的WBS寫下來,」因為,沒有寫下來就形同虛設。

注意事項2
以「可交付成果」為拆解導向
美國PMI規定,所有專案經理在拆解WBS時,要以可交付成果作為拆解的標的,通常是可以測量或量化的東西,如上面訓練課程的案例中,WBS拆解時的「可交付成果」就是「教材」、「簽到記錄」和「問卷」。

博鴻專案管理顧問公司顧問事業處技術總顧問周祥東表示,一般人在拆解WBS最常犯的錯誤就是忽略「要交什麼東西給客戶」,而是直接想到「要做什麼事情」。他說,客戶只在乎成果,但專案團隊常常以專案團隊為自我中心,忽略應該要給客戶有價值的產品、服務或成果,也經常造成客戶不滿意。

所以,在進行WBS的拆解時,一定要先想到「可以交什麼東西」作為WBS拆解的最終產出物。

注意事項3
要符合百分百原則
精誠資訊資訊長高添水表示,WBS的拆解和麥肯錫MECE的「彼此獨立、毫無遺漏」的原則相符。

拆解WBS及其工作包加起來的總和,一定要能完整涵蓋該專案計畫的範圍,也就是說,每一個WBS的拆解雖然是以可交付成果作為拆解標的,但每一個可交付成果都是彼此各自獨立。高添水說,這其實就是麥肯錫的MECE原則(Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive),也就是說,WBS拆解要做到「彼此獨立、毫無遺漏。」

除了拆解的標的不能重複外,高添水也以「Reverse Composition」這種由下而上的反推,驗證拆解出來的WBS和工作包,是否可以完整囊括這個專案的工作內容,百分之百組出上層的可交付項目。他說:「這是一種檢查的概念。」如果WBS拆解出來的總工時要200小時,所有拆解工作包的總時數就必須等於200小時。

注意事項4
WBS拆解要符合報告流程好

PMI並沒有強制所有WBS拆解應該統一為幾層,這往往跟專案的規模大小與複雜度正相關。Michael D. Taylor建議,因為人們的短期記憶有限,每一層拆解的項目不要超過5~9個。

雖然PMI建議工作包以80小時為限,另外也有專家認為40小時也可以。但是,高添水並不在意工作包究竟要40或80小時,他強調:「工作包的拆解規模,展到什麼程度叫做好,與報告的流程有關係。」他認為,工作包拆解範圍最好以專案經理和高層報告的時程作為拆解的底線。

每個工作包在不超過80小時的前提下,如果專案經理每周定期跟主管報告進度,但工作包的拆解卻是以2周為限,若依照臺灣常見的0/100(進度計算以百分百完工才算)工作進度評量,則會有一周的工作進度報告為0,此時,就不妨將工作包的進度拆解成1周。

注意事項5
WBS怎麼拆解都行
臺灣專案管理師協會理事長周龍鴻日前號召300名PMP志工一起協作「八八水災災後重建專案工作分解結構計畫書」,因為沒有過去的救災的WBS可以作為「類比」參考,便引進「專家判斷」作為WBS的第一層拆解原則。這若是一般的企業,則可從專案最大的負責單位逐步拆解所需負責的工作內容,類似,董事長指派總經理,總經理指派部門主管,部門主管再指派負責同仁的拆解路徑。

另外一種通用的WBS拆解方式就是「由下而上」法。讓專案成員各自確認自己負責的工作內容,逐層往上呈報彙整,慢慢的集結成一個專案名稱。

臺灣專案管理師協會理事長周龍鴻表示,WBS可以用各種方式拆解,但真的想不出來從何著手,「腦力激盪」是一個不錯的開始。

如果,真的不知道從何拆解WBS呢?周龍鴻表示,「腦力激盪」是一個很好的開始方法。他說,A4的紙撕成4張紙片,把個人認為該專案應該做的重要事項全部列出來,再將這些紙片收集、分類,這些彙整的工作事項,就可以作為初步拆解的WBS,若有不足之處,可以繼續增加或刪減。

注意事項6
WBS拆解前要多溝通,徵得利害關係人同意
專案經理80%以上的時間在做溝通,所有WBS的計畫和拆解,多花時間談,比一拿到專案馬上開工,效益來的大。

富邦金控資訊暨作業本部組織效率處專案管理部協理呂學文表示,只要所有的專案計畫和WBS拆解在規畫時期多花一點時間,明訂相關WBS的負責人,確認所花的時間、成本,以及要擔負的風險層級,專案的進行反而會更順暢。

注意事項7
記得要編撰WBS字典
WBS的拆解是以名詞為主,有些時候,光只看到WBS的名稱,並不能通盤了解該WBS的實質工作內容、時程、甚至是負責的同仁。

周龍鴻表示,一份清楚記載該WBS的項目、定義、負責人等的字典,就有其必要性。讓其他不是這個專案團隊的人,也能了解到底在做什麼。

注意事項8
專案的WBS是可變動的
WBS並非一成不變的,呂學文表示,富邦金控的專案經理在參考WBS時,都是用最複雜的、包容度最高的WBS來刪減成適合該專案所需。

除此之外,高添水表示,有些時候,專案經理對於某些拆解出來的WBS內容可能不專精,在專案之初,可能會以計畫包的方式來提醒自己還有一個計畫包的「待辦事項」要注意,隨著專案執行日期的逐漸逼近,這個計畫包就得便拆解成可分派任務的工作包。這些在在都證明WBS並不是不可變動的。

不過,要注意的事情是,因為WBS拆解的範圍就是專案該完成的總範圍,一旦有任何的變動,若只是在規畫階段,可以直接徵求利害關係人和專案經理的同意修改,但若已經到專案執行階段而必須進行WBS的變更,就必須遵循專案規定的變更流程,取得專案變更流程委員會的同意才能進行變更。

注意事項9
WBS的拆解不要倒因為果
拆解WBS的過程中,連展科技總管理處處長張瑞益表示,專案經理最容易犯的錯誤就是是把可交付成果當成過程,目標設定放錯了。因為一個在談工作流程、工作策略,一個在談目標設定,專案經理一旦邏輯、分析能力不好,最嚴重的後遺症就是,「將帥無能、累死三軍。」他說。臺灣IBM用WBS釐清客戶服務內容和估算人力成本
第二屆PMP標竿企業第一名的臺灣IBM,將近1,800多名的員工中,考取PMP證照的統計數字是180人,而臺灣IBM擔任專案經理職位的員工也超過180人。

臺灣IBM整合科技服務事業部協理蔡智豪表示,對於轉型成服務公司的臺灣IBM而言,專案管理的訓練與素養是專案經理的基本能力,但如何在這樣專案管理的過程中,落實更多專案管理的手法,例如落實WBS的拆解,則是臺灣IBM在面對要求越來越嚴格的客戶滿意度時,必須要更徹底自我要求的指標。

WBS就是要寫下來、不能心存僥倖
臺灣IBM整合科技服務事業部協理蔡智豪表示,IBM轉型服務公司的第一件事情就是要將產品品質標準化,專案管理和WBS的拆解,都有助於達到品質標準化的目的。

臺灣IBM近年來已經轉型成服務公司,服務產品化的目的就是讓銷售容易。蔡智豪表示,當所有的服務都產品化,為了要讓無形服務能品質標準化,第一步就是要把專案管理的原則規範制訂明確,才能做到服務產品化。

當規範標準制訂出來,接下來看的就是落實的程度。拆解WBS是所有專案經理的必備能力,但蔡智豪說,落實WBS拆解最難的關鍵確是「寫下來」這個動作。尤其是越資深的專案經理往往負責更大的專案,但這些資深經理有時候卻會仗著經驗老道,不願意把WBS寫下來,這也讓IBM和客戶面臨更多無形的風險。

WBS的寫下來不見得是白紙黑字,也可以用系統或Excel輸入,只要專案經理偷懶,複製之前的WBS範本而沒有針對不同專案作客制化的修正,平常或許缺乏檢核的機制,但一旦專案出現問題時,「有沒有真正的拆解過WBS並遵照WBS執行,此時便見真章。」蔡智豪說,因為有照著WBS做的專案經理很容易馬上發現問題點在哪裡;反過來,只要專案經理只是把WBS放在電腦裡參考用,只要專案一出問題,專案經理一定找不到問題出在哪裡。但他坦言,等到出了問題才發現專案經理並沒有落實WBS,造成的後果往往很嚴重。

臺灣IBM明文規定,只要是擔任專案經理,不論在公司行政位階多高,自己寫WBS是所有專案經理的基本動作。

合約簽訂前後,用WBS釐清範圍和估算成本
WBS在IBM有兩段的應用。蔡智豪表示,一個是在簽約前,跟客戶溝通服務時,用WBS來界定專案範圍、時間和成本。

比如要一個教育訓練,在WBS要拆成多少次的課程、老師的要求,對於估算教育訓練的成本有影響,就用WBS來溝通。要跟客戶談服務時,如何把服務具象化,控制專案的執行範圍,視同更高階的工作說明書(SOW)。蔡智豪說,希望透過WBS,釐清重要的細項工作、不要遺漏。

再者,WBS的應用就是合約簽訂後的專案管理,主要在於人力成本的估算。他說,當WBS列的越詳細,人力成本的估算會更精準。

WBS合約前和合約後的WBS拆解作法,有一點相反。他指出,合約前,WBS拆解由下而上,希望清楚細項的活動要什麼,細部工作談到實質內容。但合約後則由上而下,會要求專案經理WBS必須滿足百分百原則。蔡智豪說,WBS拆解項目可以多,除了補工作說明書(SOW)的不足,也確保WBS由上而下工作沒有遺漏。

落實WBS拆解的困難處
蔡智豪表示,IBM要求專案經理在專案啟動的第一天,就必須完成專案的WBS,就是希望讓專案經理在第一天就能把整個專案看透透。但是,因為資訊服務業有許多各自獨立的領域,許多專案經理也非全才,看到不會拆的WBS,找不到合適的人協助拆解或者是偷懶,都是WBS拆解不落實的主因。對此,蔡智豪說,IBM為了培養專案經理的深度和廣度,除了要求所有的專案經理都必須精通一項產品服務外,也希望藉由支援不同專案的經驗,培養橫向發展的能力。

此外,蔡智豪為了鼓勵專案經理「寫下來」的習慣,近年來在開會時,都要求同仁只能抄筆記、不許帶電腦。這樣的成效或許緩慢,但蔡智豪希望,藉由潛移默化,讓寫下來這件事情,不要成為IBM專案經理能力上的缺陷。


看大圖富邦金透過專案手法質變
富邦金控在今年,打破第一屆PMP標竿企業沒有銀行業者入圍前5名的窘境,以54張PMP證照獲得第二屆PMP標竿企業第五名。

富邦金控資訊暨作業本部組織效率處專案管理部協理呂學文表示,富邦金控從2005年11月在資訊暨作業本部負責人梁培華(現在兼任北富銀個金總經理)到任後,進行組織重組,增設專案管理部門,從推廣專案管理的教育訓練著手,開始推動並逐步落實專案管理手法。

「導入專案管理帶來企業和同仁所有的改變,現在都還在進行中,」呂學文表示,相較全部1萬8千名員工,懂專案管理的同仁還是少數。他認為,制度的推廣除了高階主管的支持,還必須慢慢擴散滲透到其他部門、子公司,甚至是外部合作廠商與客戶等。

「拆解」其實是一般的概念,以前富邦金控也會進行專案拆解,但那只是一種把大化小的拆解方式,並沒有理論基礎。

不過,等到專案管理逐漸成為同仁的共通語言時,呂學文表示,WBS的拆解就改變了同仁的工作習性,從以前隨便買菜炒一炒,到現在開始講究營養成分與烹調方式。因為更講究,「所以富邦金控在作業流程上,和以前最大的差異點在於,更願意花時間做規畫、做溝通。」他說。

規畫時間變長、溝通頻率變高,帶來的不是沒有效率,反而因為部門同仁有共通語言,遵守一套完整的作業流程,因為一定有檢核機制在內,部門的專案品質和效率反而提升。有時候,以往會因為老闆交代而忽略風險的作業模式,同仁反而希望系統稍微延遲,但堅持品質良好的心態。

推動專案管理教育訓練
富邦金控資訊暨作業本部組織效率處專案管理部協理呂學文說,專案管理改變IT部門做事方法,拆解的WBS更變成IT部門的SOP。

富邦金控從知識領域切入專案管理,呂學文表示,初期拿到證照人數還不算多,但透過教育訓練的目的,就是希望能做到觀念擴散的效果,從本部門擴散到其他部門,甚至是子公司、外部客戶等。

如何達到這樣的目的?首先,請外部專家、講師上課,同時挑選資訊部門內,工作內容與專案相關,未來要擔任專案經理職務的同仁,至於銀行則挑選組長、科長級以上人選,其他的部門則必須要擔任科長級以上的職務。呂學文說,這樣的挑選標準是希望能從中階主管紮根,「這些未來要帶人的專案經理們,要有能力將專案管理的觀念傳播到專案團隊的同仁中。」

呂學文甚至以內規規定,該部門的同仁在專案啟動之初,一定要讓整個專案團隊成員都至少聽過一場由他主講的專案管理SOP教育訓練課程,可以按照專案進行的五大流程進行授課,也可以針對專案團隊成員有興趣的地方加以著墨。他說:「不希望造成專案管理制度推廣是失效的,也不想團隊成為專案管理的絆腳石。」這種打開天窗說亮話的溝通方式,讓富邦專案管理的觀念推廣,慢慢發酵。

他指出,所有的改變都是潛移默化,專案啟動之前和所有的專案團隊成員取得共識,採用同樣的一套作業流程,不僅有助於專案管理觀念的推廣,也讓大家都能在同樣的作業流程做事。初步估計,富邦金控IT部門大約有5百人(不含客服),已經有2百多人上過專案管理的教育訓練課程了。

把WBS轉變成部門的SOP
呂學文表示,為了讓IT部門同仁能運用WBS更上手,除了由他花了3個月時間,將軟體開發適用的WBS完全拆解出來,作為第一版的軟體開發模板(Template)外,更將整個WBS轉變成部門進行專案時的SOP(標準作業程序)。他說:「不僅所有適用情境都已經事先設想到,工作順序以及相對應的負責人與執掌也明訂清楚。」

目前,該部門每半年至少重新檢視一次SOP是否適合,呂學文說:「今年10月,才又修訂了一次SOP,往專案逐步完善之路邁進。」

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