2013年7月9日 星期二

日本人看三星:制造非其强项,但有先人一步的产品观【商業】

日本人看三星:制造非其强项,但有先人一步的产品观

虎嗅注:
本文引自日经技术在线, 作者是吉川良三。吉川良三的可贵之处在于他既是日本制造背景出身,又参与过三星的工作。他于1994年以韩国三星电子常务的身份,推动以CAD/CAM为 中心的开发革新业务。后来于2004年开始研究日本制造业发展的方向性。所以能横跨日、韩的差异性看三星。他的这篇文章,着重总结了“造什么”是三星崛起 的一个关键,而不是“怎么造”(当然,关注三星垂直整合供应链的同学,可能会觉得此视角有需要平衡的地方)。

节选如下:

在 1997年韩国因亚洲金融危机接受国际货币基金组织(IMF)援助之时,韩国三星电子曾一度濒临倒闭的危机。然而,就在15年后的2012年,该公司却摇 身一变,销售额达到17万亿日元、营业利润也达到了2.5万亿日元(利润率14.7%)。现如今,在世界的半导体、手机与智能手机、电视等市场上,三星已 经凌驾于日本企业之上。 

三星电子之所以实现了华丽转变,原因在于其准确把握了2000年以来的全球化动向,并且不断推出了能够满足世界各地不同需求的产品。 

从1994年算起,笔者在三星电子工作了大约10年,亲身经历了该公司走向成功的过程。日本常常有人把三星电子成功的原因归结于韩国政府诱导韩元贬值、为三星提供各种优惠政策。但单凭这一点,并不能解释其巨大成功的理由,以及同时期日本企业在电子领域的衰落。 

另一方面,虽然如今势不可挡,但三星电子也存在着诸多弱点。本文将根据三星电子的事例,分数回分析,以便为日本企业重整旗鼓探索前进的方向。 

制造什么产品?答案:重要的不是成本,而是用户的期望

进入2000年以后,用户看待产品的价值观变得多样化。有的人是根据功能选择产品,也有的人是根据设计选择产品。这样的倾向在欧洲体现得尤其明显。 

举 例来说,某法国企业制造的名牌手袋用软树脂做材料,估计成本只有4000~5000日元,然而售价却要到了20万日元。这是因为该品牌已经树立起了设计出 众的形象。对于渴望购买这款手袋的顾客,就算你说“我们的手袋只要2万日元,价格合理、质量又好”,也不见得就能卖得出去。这个事例清楚地表明,成本并不 一定决定竞争力。 

当然,根据功能选择产品的用户也大有人在。比方说,率先为液晶电视背照灯采用 LED并大力推销的是三星电子。作为开发的先锋,日本企业却因为价格高,对这一领域望而却步。然而,LED背照灯的亮度魅力十足,顾客只要看上一次,就再 也别无他求。三星电子把这一点看得比成本更重,成功制造出了价格高但依然畅销的产品。 

还有三星电子面向欧洲推出的以葡萄酒杯为超薄形象的平板电视。因为在欧洲,只要设计好,哪怕贵上2成、3成,依然有人会买。也就是说,三星电子牢牢地把握住了一个真理——重要的不是成本竞争力,而是如何满足用户的期望。 

在印度,带锁的冰箱十分畅销。就算再便宜,不带锁的冰箱也卖不出去。对于销售产品的国家和地区的这些情况,三星电子相当重视。 

多数用户如今都希望获得心动的感觉。越来越倾向于购买令自己怦然心动、可能改变自己人生的产品。而三星的一大强项,就是能设计出这样的产品。通过赋予其心动感觉,就算价格高,也一样势不可挡,这与美国苹果的“iPad”和“iPhone”,以及英国戴森的离心分离式吸尘器有着异曲同工之妙。 

在新兴市场国家实现飞跃

IMF 危机达到顶峰的1998年以后,三星电子制定了专攻手机、半导体、电视的战略。不过,最初的进展其实并不顺利。因为这些领域全部与日本企业发生冲突。当 时,这些产品的市场基本都在发达国家,由于品牌号召力不够,三星电子的产品即使比日本产品便宜2、3成也卖不出去。当然,当时该公司也不具备与日本企业抗 衡的技术实力。 

然而,在那以后,新兴市场国家开始作为市场浮现。除了发达国家之外,中国、印度、巴西等国内生产总值(GDP)每年增长4~5%的国家接连冒头。就是这个时期,三星电子主动出击,首先进入了巴西。

当 时,日本企业在巴西的份额虽高,但只专注发展高附加值领域。三星电子抓住漏洞,以中间层为对象,积极采取了为大众消费市场领域制造产品的营销方式。该公司 培训精通各国语言的地区专家派往当地,通过开展营销,彻底把握住了当地的需求,关于详细的情况,笔者将在以后的连载中介绍。 

在把握发达国家的需求之后,将其通过产品实现的方式叫做逆向工程。只要采用这种方式,就可以通过拼凑现有技术,开发出产品。只要拼凑出心动的感觉就好——这恐怕是大多数日本企业的技术人员没有的视角。 

逆向工程最初主要参考日本企业的产品。但这并不是简单抄袭日本产品齐全的功能,而是以功能为单位,将其分解并重新组合。这样一来,不用开发新的技术,就能创造出丰富多样的产品。部件同样不是自主开发,而是组合通用部件,在短期内完成设计。 

单纯的模仿只能造出山寨货。三星电子不是直接照抄产品的外形和构造,而是退回到功能,研究功能存在的意义。然后去掉不需要的功能,或是增加冰箱锁等新功能,创造出派生款式。 

依靠这种方式在新兴市场国家打出一片天之后,从2004年前后开始,随着日本技术人员的大批流入,三星电子也具备了为发达国家开发高级产品的能力。前面提到的以葡萄酒杯展示超薄形象的平板电视就是一个典型的例子。众所周知,三星电子如今在发达国家也赢得了相当大的收益。 

把“产品”与“制造”分离

由 此来看,除了自身擅长的生产技术、生产管理、现场改善等能力之外,发掘心动之处的能力也相当重要。但是,“产品制造”应该看作是思考心动之处的过程,与制 作、制造的结合体。笔者把前者,也就是“心动感”叫做“产品”,把后者叫做“制造”。这样划分之后,三星电子最为擅长的地方就可以归纳为“产品”。 


“产品制造”的思考方式

应当分成心动“产品”的思考和“制造”两个部分。在日本,说起“产品制造”基本是指“制造”,极少有人意识到“产品”。

笔 者觉得,当今的日本企业似乎丧失了思考“产品”的能力。尤其是日本的中小企业,在此之前,中小企业面对的要求,一直是照着客户给出的图纸,达成客户要求的 品质。因此,“制造”虽然经受了千锤百炼,但应该制造什么,也就是对“产品”却无需思考。与其说是没有思考“产品”的能力,不妨说是“产品”概念淡薄更为 贴切。 

如果把产品制造只当成“产品”,那就绝对找不到大批日本企业输给三星电子的原因。正因为如 此,日本企业才会始终徘徊于本质之外,坚持认为技术先进就应该畅销,不畅销错在销售上,或是扩大销量需要一味追求成本竞争力。日本不是输在“制造”上,而 是在“产品”上一败涂地——日本企业应该要直面这样的事物本质。 

而且,在“产品”上赢得成功的并不只是三星电子,还有韩国LG电子、韩国现代汽车、苹果以及戴森。随着全球化的发展,全世界的成长型公司都在重视“产品”,与之相比,日本企业的“产品”意识未免过于淡薄。 

“制造”是三星的弱点 

但反言之,“制造”是三星电子的弱点。生产设备绝大多数依靠日本。半导体、手机、显示面板都要使用日本的设备,通过批量生产降低单位固定成本,业务才能得以成立。如果中国仿效三星电子,采用相同的方法,三星电子有可能转眼之间就败下阵来。 

而且,韩国还存在技术上无法创新的巨大弱点。因为国家如果不长期稳定,就无法平心静气地着手进行创新。然而,背后紧挨着朝鲜的韩国不具备这样的条件。中国同样如此,大多数优秀人才都迁到了欧美。因为如果不这样做,就无法静下心来搞研发。 

倘若创新上赢不了日本,而量产技术又落入中国之手,三星电子等韩国企业就将面临日本与中国的夹击。这是关系到企业和国家存亡的迫切问题。

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揭密三星内部的决策体制与流程
虎嗅注:本文来自日经技术在线,是上一篇《日本人看三星:制造非其强项,但有先人一步的产品观》的续篇。在这篇文章中,作者吉川良三主要讲的是三星的决策体系与流程是怎样的。依然很有料。

三 星电子业绩遥遥领先索尼、松下等日本竞争对手的原因之一,人们常常提到“决策快”。以半导体业务为例,因快速敲定数千亿日元规模的投资,其以成本竞争力为 中心,从日本企业手中夺走了主导权。平板电视、智能手机也是如此。对照之下,作为日本企业常常被诟病的是“决策慢”。 

似乎不少日本人觉得,能快速拍板是因为企业的发展方向全听老总一句话。就像韩国的很多财团一样,三星电子也是家族企业,因此才有这样的看法吧。 

但事实并非如此单纯。三星电子的老总——该公司董事长(兼三星集团董事长)李健煕虽然会对参谋部策划的战略是否合理作“判断”,但并不是自己提出战略后下达执行的。 

强大的“参谋部” 

李董只把问题抛给部下。例如,“应该如何进攻新兴市场国家”、“半导体业务怎样才能战胜日本企业”等等。开展具体行动的则是相当于军队“参谋部”(Staff Department)的部门。拥有强大信息网的参谋部会进行彻底的调查,制定出战略乃至详细的战术。 

作为成果,将向董事长提出“希望向半导体业务投入这么多资金。这样定能战胜日本企业”之类的方案。董事长把方案与自己的考虑比对,判断方向是否正确,敲定“就这么办”。就算是规模高达几千亿日元的投资,也是这样拍板的。 

参谋部现在名叫“未来战略室”,在笔者投奔三星电子的1990年代中期,曾经叫做“秘书室”。在大约400位“参谋”中,一半出身于管理部门,另一半则出身于技术部门。 

秘书室在亚洲金融危机最为严重的1998年更名为构造调整本部,后又改称全球战略室,最后成为了今天的未来战略室,但实际的功能没有变化(如下图)。听说,现在支撑三星电子的主要业务,例如半导体业务、电视业务的战略,就出自于过去隶属秘书室、出身技术部门的参谋。 


三星集团的参谋部。集中三星集团的优秀员工,负责从业务战略到战术的策划

不是“决定”而是“判断” 

参 谋部不仅有三星电子,还有从寿险公司三星生命保险(Samsung Life Insuarance)、商社三星物产(Samsung C&T)等整个集团派遣来的人员。该部门的每个人坚定信奉财团三星集团的愿景和思路。就像丰田集团共享制造相关的独特展望一样,三星集团也拥有自 己的愿景。 

记者从参谋部的高管处得知,董事长每个月左右会来一次,但只是提出问题。之后就该参谋 们绞尽脑汁了。然而,参谋们个个似都是厉害人物:其探讨的内容9成都会成为实现董事长的愿景和思路。他们不会一一请示“董事长,这该怎么办、那该怎么 办?”,而是自信地去独立策划战略和战术。董事长偶尔的直接指示,也只在参谋策划的战略与自己的愿景有偏差之时。而且,这种情况不过只有上述提到过的1成。 

这 可以说不是“Decision”,而是“Judgement”,也就是判断。笔者觉得,“决定”其实也分成Decision和Judgement两种。至 少三星电子行动的依据是判断,同样由具有领袖风范的董事长率领的韩国现代汽车也是如此。不是董事长一人思考并做出决定,而是参谋思考,董事长作判断。这是 三星电子决策速度快的原因之一。 

分权与集权兼顾

与此同时,三星电子也在推进分权。由于董事长一人无法决定一切事项,权限会下放给参谋部和业务部的高管,也就是GBM(Global Business Manager,相当于业务部长),数百亿日元以下的投资,GBM就可以拍板。这也加快了该公司决策的速度。 

GBM拥有非常强大的权限。大多由专务、副社长级别担任,从主管业务的投资到人事、组织、商品策划和营销,全部交由GBM,并予以相应的权限。业务部的工厂也隶属GBM。 

其实,7~8成的GBM都曾在秘书室担任过参谋。因此,秘书室(现在的未来战略室)对于营销同样嗅觉敏锐。 

另一方面,为了让董事长的愿景渗透到集团的每一个角落,且防止GBM的行为失控,三星也建立起了由总部掌控的中央集权体制。果断分权的另一方面,常务以上的人事权全由董事长掌握。包括理事在内,常务以上的高管共有约1000人,相关的人事都要听李董安排。李董也是三星集团的董事长,不只是三星电子,还掌控着三星集团所有企业高管的人事。 

调 整人事如果在韩国进行,有可能走漏风声,因此,李董会前往日本,用1个月左右的时间来作决定。人事安排确定后,一本厚厚的董事名册会作为任免命令交到高管 的手中。名册中倘若没有名字,也就意味着解雇,第二天将无法再去上班。这种董事长通过掌控人事权控制整个集团的方式,是包括三星电子在内的整个三星集团的 机制(下图)。 


三星电子的决策:参谋部与GBM(相当于业务部长)分别按照董事长的愿景思考并做出决定。董事长只就大的项目,对下面制定的方案合适与否作“判断”。

放权的同时勒紧缰绳

如同上述,支撑三星电子决策速度的是拟定经营战略的参谋部和向GBM分权。而由董事长掌握常务以上的人事权,则令经营方针彻底渗透到了公司内部及集团内部的每一个角落。 

无论是参谋还是GBM,都不是由董事长事无巨细地做出指示,而是独立思考。思考的成果在经董事长作出判断后拍板定案。笔者把这种下面思考,向上提出决策建议的形态叫做“下意上达”。在笔者看来,“下意上达”正是决策快的秘诀。 

日 本企业又是如何?日本虽然号称“自底向上”,但“上意下达”的倾向似乎很强烈。在江户幕府时期,日本曾经有过将军下令“此乃上意”,部下唯有诺诺连声的时 代。不是开玩笑,笔者觉得相似的状态一直在延续。如今,对于社长和董事所说的话,无论大事小事,下面员工几乎都是无条件照办。与三星电子相比,可以说日本企业更加“自顶向下”。 

高 层随心所欲地“Decision”,说“投资这个”、“强化那个”,但面对不是出自自己之手的决策,接到指示的下级对背后的思路一无所知。但上级的命令又 不得不从,因此,一接到命令便是满肚子的“问号”。有些员工觉得,“上面现在虽然这么说,但忍上1年之后,下任又会说别的吧”,于是并不认真执行,亦或是 在实施之前“这也不行、那也不行”地讨论个不休,使PDCA(计划、执行、检查、行动)无法顺利进行。 

要防止这样的情况发生,上级就必然更加事无巨细地指手画脚。也就会加重“自顶向下”,而离分权越来越远。 

不只是经营高管,在日本,现场的技术人员如今也难以发挥自己的创意。因为上级管得太多,就算自己有创意,也不得不违背自己的意志。“有优秀的技术,却无法充分运用到业务上”这句话之所以常被拿来形容日本企业,这样半吊子的“自顶向下”恐怕也是原因之一。 

实际掌权的日本企业总部 

纵观日本企业这几十年来的表现,员工似乎都变得只会奉命行事,笔者觉得,原因就出在唯上。下级当然大多数是听话的人。但接不到指示就办不了事。不会主动地说“我要做这个、我要做那个”。 

日 本企业的现场不是没有权限。在制造业的QCD(质量、成本、交期)方面,业务部长和部长级别大多拥有极高的权限。笔者过去在日本企业工作的时候,也曾见到 过社长要求“马上推出那款产品”,但因负责质检的部长不同意而无法供货的例子。从这些事例来看,日本应该算得上是“强现场,弱总部”。 

但是,在经营资源“人、物、财”中,总部掌握着人与财的决定权。以前,在访问某电子企业时,曾有员工慨叹厂长和业务部长明明拥有技术权限,但却因为总部抠门而无法投资的事情。而在总部,据说执掌财政大权的会计和财务等部门基本不听工厂的意见。 

无论是分权还是集权,日本企业都做得不完善,处于失衡状态。众多日本企业的决策慢或许就是因为这个原因。当然,三星电子的方法也并不一定放之四海而皆准。尽管如此,若有必要加快决策速度,就现状而言,至少分权方面还有待改善。日本企业应该尽早注意到这一点。

卒業

業卒